Liderar desde el compromiso

Seguro que esto que te voy a contar te resultará familiar.

Una sala de reuniones donde un líder pregunta: “¿Qué ideas tenemos para afrontar el nuevo reto del cliente?”. No hay más que silencio y miradas cruzadas. Algunos evitan levantar la vista del portátil. Otros rebuscan en archivos mentales ideas que ya han sido descartadas. Lo que parece una simple falta de inspiración, en realidad es el síntoma de un problema más profundo: una cultura que no fomenta ni la creatividad ni la gestión efectiva del talento.

En los últimos dos años, el concepto de creatividad ha dejado de ser patrimonio exclusivo de las industrias “creativas” para convertirse en una competencia central para cualquier organización que aspire a mantener su ventaja competitiva. Al mismo tiempo, la gestión del talento ha evolucionado desde una función operativa de RRHH hacia una estrategia esencial para la sostenibilidad empresarial. Y lo más interesante es cómo ambos factores —creatividad y talento— se han entrelazado hasta formar un nuevo binomio de liderazgo.

Hasta hace poco, hablar de creatividad en la empresa era hablar de “genios” individuales o de sesiones de brainstorming mal conducidas, adornos sin ningún fondo coherente. Hoy sabemos que la creatividad no es un acto aislado, sino el resultado de contextos diseñados estratégicamente para pensar mejor. Las compañías líderes han empezado a entender que el espacio físico, la seguridad psicológica, la diversidad cognitiva y los tiempos no productivos son ingredientes claves para el pensamiento original.

Google, por ejemplo, ha rediseñado sus procesos de trabajo para incluir “tiempos sin propósito”: bloques de horario donde los equipos pueden experimentar sin miedo a fallar. No es casualidad que la mayoría de sus innovaciones nacieran en estos espacios.

En paralelo, la forma de liderar el talento ha vivido un giro radical. Si algo nos enseñaron la pandemia y sus consecuencias posteriores fue que los modelos de control y jerarquía tradicional colapsan ante la incertidumbre. El talento hoy necesita autonomía, propósito, desarrollo, flexibilidad y contextos donde la vulnerabilidad del líder no sea una debilidad, sino una muestra de fortaleza. El líder no es aquel que todo lo sabe y que nunca falla, sino el que guía y transforma, el que genera el entorno necesario para que cada miembro del equipo saque su mejor versión, alejado del “ordeno y mando”. Como bien dice Xavier Marcet, el “liderazgo es cuando el verbo influir sobrepasa al verbo mandar”.

El compromiso de un empleado está directamente relacionado con su percepción sobre el liderazgo inmediato, sobre lo que ocurre aquí y ahora. Y aquí es donde entra en juego un nuevo tipo de líder: aquel que no solo gestiona tareas, sino que orquesta espacios de confianza y empoderamiento. Un liderazgo que inspira en lugar de exigir, que escucha más que habla y que entiende que su principal tarea no es controlar, sino liberar el talento de su equipo.

Los equipos más innovadores suelen compartir ciertas dinámicas: celebran el error, practican la escucha activa y combinan estructura con flexibilidad. Estos equipos no son el resultado de una fórmula mágica, sino de líderes que entienden que la creatividad también se gestiona.

El líder creativo es aquel que no teme a las preguntas difíciles, que se atreve a cuestionar el statu quo y que fomenta una cultura de experimentación continua. Pero, sobre todo, es aquel que ha aprendido a crear las condiciones para que otros piensen distinto. Porque en la economía del conocimiento, la gestión del talento no consiste en administrar personas, sino en catalizar pensamiento. Pensar fuera del estándar, del siempre se ha hecho esto así, entender que el crecimiento viene precedido de una ruptura del conservacionismo.

La experimentación requiere riesgo y, el riesgo, nos hace fallar en alguna ocasión. Tenemos la necesidad de fallar para aprender, pero eso sí, fallar “rápido y barato”. El error constante genera desconfianza y desmotivación. La clave está en construir aceptando el riesgo, pero hacerlo desde compromiso.

En este nuevo escenario, las prácticas cotidianas y los pequeños rituales cobran un valor estratégico. El simple acto de comenzar las reuniones con una pregunta abierta (“¿Qué aprendimos esta semana que podríamos aplicar hoy?”) puede sembrar el hábito de la mejora continua y reforzar una identidad colectiva basada en el aprendizaje. Las organizaciones que crecen no son las que diseñan culturas desde el PowerPoint, sino las que viven su cultura en cada conversación, en cada feedback y en cada decisión.

En este sentido, la comunicación interna ha dejado de ser una función “de soporte” para convertirse en la arteria principal de la cultura organizativa. Las empresas que logran traducir sus valores en un lenguaje real, humano y accionable, son las que construyen confianza. Y sin confianza, no hay ni creatividad ni talento que sobreviva.

Una de las mayores trampas de las organizaciones actuales es pensar que más presión implica mejores resultados. Nada más lejos de la realidad. La presión constante genera miedo, y el miedo es el principal inhibidor de la creatividad. Las culturas de alta exigencia, pero baja empatía terminan por erosionar el talento más valioso: aquel que piensa, que arriesga, que imagina.

Según el informe “Work Trends 2024” de Deloitte, el burnout sigue creciendo y afecta ya al 38% de los empleados europeos. El dato es aún más preocupante si pensamos que muchas de esas personas están en posiciones clave de liderazgo o innovación. ¿Cómo vamos a crear valor si agotamos a quienes lo generan?

Y aquí una de las grandes lecciones de estos años: no hace falta una transformación disruptiva para cambiar una cultura. Basta con introducir pequeñas mejoras consistentes. Cambiar la forma en que se hacen las reuniones, incluir espacios de aprendizaje colectivo o dar visibilidad al reconocimiento auténtico son acciones que, bien implementadas, generan un efecto dominó.

En mi experiencia acompañando procesos de transformación, he visto cómo un equipo puede pasar de la desmotivación a la innovación con solo cambiar tres elementos: propósito compartido, autonomía en las decisiones y feedback honesto.

La creatividad y talento no son lujos, son necesidades. Y su gestión ya no es exclusiva de RRHH: es responsabilidad de toda la organización, especialmente de quienes lideran.

No hay crecimiento sin creatividad, sin talento y sin un liderazgo que entienda que conseguir una empresa competitiva sólo es posible si generamos una cultura de transparencia y coherencia, donde el empleado es la llave hacia el éxito y el protagonista de nuestro viaje compartido.

Linkedin: Lucio Fernández