El día en que España dejaría de ser España: el riesgo silencioso de perder su tejido productivo

 

Por qué la ausencia de relevo generacional en las empresas familiares no es solo un problema interno… sino un desafío estratégico para toda la economía española.

 

España no sería España sin sus empresas familiares. Con más de 1,1 millones de compañías bajo esta fórmula, las familias empresarias representan alrededor del 92,4% del tejido empresarial español, generan más del 70% del empleo privado y aportan más del 57% del valor añadido bruto de la economía. 

Son -como diríamos- el latido económico diario de un país que sobrevive al vaivén de crisis globales, pandemias y turbulencias financieras.

 

Pero hoy hay una pregunta que casi nadie se atreve a formular en voz alta: ¿qué pasaría si ese latido dejara de pulsar?

 

 

Una economía sin empresa familiar: un terremoto silencioso

 

Imagina por un momento un escenario hipotético: empresas familiares cerrando puertas, desapareciendo del mapa económico, o siendo absorbidas por capitales externos porque no encuentran relevo generacional ni modelos de gestión adaptados al siglo XXI.

 

El impacto sería devastador:

 

Colapso del empleo privado. Más de 10 millones de puestos de trabajo dependen de estas organizaciones. 

 

Caída significativa del valor añadido y del PIB nacional. Más de la mitad del motor productivo dejaría de aportar. 

 

Fragilidad territorial y social. Ciudades y pueblos que viven de pymes familiares perderían dinamismo, tejido social y cohesión. 

 

Erosión de resiliencia económica. La estabilidad y respuesta ante crisis se vería minada, porque estas empresas son históricamente más resistentes a ciclos adversos. 

 

Este no es un escenario de ciencia ficción. Es, simplemente, la dirección hacia la que nos dirigimos si no se aborda el problema de la sucesión y la gestión del liderazgo con urgencia.

 

¿Por qué ocurre esto? El problema no está en el talento… está en la transición

 

Las estadísticas -siempre frías- cuentan historias casi dramáticas cuando se analizan con honestidad:

 

Solo alrededor del 29% de las empresas familiares españolas ha superado satisfactoriamente un relevo generacional, y apenas un 7,4% llega a la tercera generación.

 

Más del 70% de estas empresas desaparece al pasar de la primera a la segunda generación, y un 80% no supera la tercera.

 

Estas cifras no representan solo “un problema empresarial”. Representan una erosión del capital económico, social y productivo del país. Y el núcleo de este fenómeno no es la falta de talento; es la incapacidad de gestionar una transición humana y estratégica real.

 

Una anécdota que lo explica todo

 

Hace unos años trabajamos con una empresa familiar industrial en la Región de Murcia -fundada en los años 70- que había construido un tejido de clientes, proveedores y empleo impecable. El fundador, octogenario, seguía tomando todas las decisiones clave. Su tercera generación había estudiado fuera, tenía su propia carrera profesional y no veía sentido en integrarse en la empresa que ahora "tenía demasiados procesos obsoletos".

 

Durante meses, el equipo vivió en una tensión silenciosa: el fundador no quería soltar el timón y los sucesores no encontraban espacio para aportar.

Ambos grupos hablaban de “modernizar” la empresa… pero con significados distintos.

 

Mientras se discutía, no se tomaban decisiones estratégicas concretas. El mercado cambió. Los competidores evolucionaron. Y mientras tanto, la empresa perdió clientes y márgenes sin que nadie pudiera señalar un solo día concreto en que "todo empezó a torcerse".

Lo que sí quedó claro, en términos económicos, fue que una mala transición generacional le costó a esa empresa un 18% de su rentabilidad en dos años y la entrada de capital externo para sostenerla. Esa entrada cambió definitivamente el ADN de la compañía.

 

Eso no fue una crisis visible. Fue una fuga silenciosa.

 

El corazón del problema: vacíos semánticos que generan decisiones vacías

 

Lo que hemos observado en múltiples análisis, caso tras caso, no es solo renuencia al cambio.
Es incoherencia en el lenguaje de gestión y estrategia entre generaciones, que se traduce en:

 

• Reuniones que no concretan acciones, porque “prioridad” significa cosas distintas para cada uno.

 

• Decisiones pospuestas porque “estrategia” se interpreta como “no tomar riesgos”.

 

• Equipos que piensan en términos de tareas, no de resultados.

 

Estos son ejemplos clásicos de vacíos semánticos -conceptos que todos usan, pero que nadie define de forma compartida-, y que pueden costar decisiones medibles y ejecutables. Cuando las palabras no tienen significado común, las acciones tampoco lo tienen, y la organización se debilita desde adentro.

 

El impacto económico invisible: la fuga silenciosa

 

La falta de claridad en la gestión no aparece en los balances como una línea de coste.

No figura como deuda ni como gasto explícito.

Pero sí tiene impacto:

 

• Tiempo perdido en reuniones improductivas

 

• Proyectos estratégicos que nunca arrancan

 

• Decisiones postergadas que hacen perder ventaja competitiva

 

Ese coste, cuando se acumula, se convierte en drenaje de recursos y, sobre todo, de impulso estratégico.

 

La salida: cómo adelantarse al problema y evitar el colapso

 

No hay fórmula mágica, pero hay tres acciones concretas con impacto probado:

 

1) Alinear el lenguaje organizativo

 

No basta con decir que la empresa necesita “claridad”.
Hay que definir qué significan términos estratégicos compartidos (prioridades, estrategia, responsabilidad).
Ese mapa semántico compartido elimina fricción.

 

2) Diagnosticar fugas silenciosas

 

Mapear donde se pierde tiempo, donde no hay dueños de decisiones y donde hay interpretaciones dispares que bloquean acción concreta.

 

3) Planificar el relevo generacional como un proyecto estratégico

 

No es "anunciar un nombre". Es crear mandatos, métricas y procesos claros para que la transición deje de ser un salto al vacío y se convierta en un puente racional entre generaciones.

 

Una oportunidad para transformar en lugar de perder

 

Las empresas familiares pueden y deben convertirse en los protagonistas de su propio futuro, no en simple víctima de su pasado. Si logran transformar fragmentación interna en claridad estratégica, eliminando vacíos semánticos y gestionando adecuadamente sus transiciones de liderazgo, no solo sobrevivirán: podrán impulsar una nueva etapa de crecimiento y resiliencia para la economía española.

 

Porque cuando una empresa familiar deja de perder impulso por dentro, empieza a generar impacto económico real por fuera.

 

Y ese es, exactamente, el tipo de transformación que puede determinar si España sigue siendo una economía vibrante o se convierte en un país que pierde su latido productivo clave.             

 

Linkedin: Valerio García Pérez