De la facturación al margen, del margen a la libertad

 

Tenemos cierta fascinación empresarial por el tamaño. Celebramos la facturación, el crecimiento, el número de empleados, las nuevas plantas, las adquisiciones o los mercados conquistados. Y hacemos bien: crecer suele ser síntoma de muchas cosas buenas. Daniel Lacalle recuerda que "la productividad suele aumentar con el tamaño empresarial". La escala permite absorber costes fijos, acceder a talento y tecnología, acometer inversiones y competir internacionalmente.

 

Pero el tamaño es una magnitud. La calidad empresarial es otra cosa.

 

Una compañía puede duplicar sus ventas y, simultáneamente, deteriorar sus márgenes, aumentar su deuda, consumir más capital y añadir una enorme complejidad a su organización. Síntomas de “obesidad empresarial”. Hay empresas que crecen porque son mejores y otras que parecen mejores simplemente porque crecen. No es lo mismo. Michael Porter lo expresó con claridad: "tener una estrategia exige centrarse en la rentabilidad y no únicamente en el crecimiento". Crecer sin construir una posición diferencial puede hacernos más grandes, pero no necesariamente mejores.

 

Por eso me interesa especialmente el margen. Y no únicamente el que aparece en la cuenta de resultados.

 

Tampoco debemos caer en la simplificación contraria. Una empresa con márgenes elevados no es necesariamente mejor que otra que trabaja con márgenes estrechos. También es poco saludable la 'inanición' si no logramos vender.

 

Algunos modelos empresariales extraordinarios se construyen precisamente sobre grandes volúmenes, alta rotación y precios muy competitivos. La cuestión no es cuánto margen tenemos, sino por qué podemos sostenerlo. Puede ser la escala, los costes, la tecnología, disponer de patentes, una logística excepcional, la marca, el conocimiento, la velocidad o una relación con el cliente difícil de replicar. Competir en precio puede ser una estrategia extraordinaria pero sólo cuando detrás existe una ventaja estructural en costes. Cuando no existe, suele ser simplemente una forma muy exigente de trabajar cada vez más para ganar cada vez menos, arriesgando cada vez más. Crecer en una cuerda floja deshilándose.

 

La OCDE aporta un dato especialmente revelador. En 2024, la productividad laboral de las pymes fue, de media, apenas el 65% de la alcanzada por las grandes empresas en los países analizados. La escala importa. Pero la dispersión de productividad entre empresas de tamaño similar explica alrededor del 95% de las diferencias observadas dentro de una misma industria. Es decir, ser grande ayuda, pero no explica por sí solo ser mejor. Los factores competitivos siguen marcando enormes diferencias entre empresas aparentemente comparables.

 

En un tejido empresarial como el nuestro, con empresas acostumbradas a competir, exportar y crecer desde estructuras muchas veces familiares, quizá el siguiente salto no sea simplemente vender más, sino conseguir que cada euro vendido incorpore más conocimiento, tecnología, marca y diferenciación. El margen suele ser la consecuencia. La diferenciación es la causa. Seguro que nos vienen a la cabeza el nombre de empresas productoras murcianas de zumos, uva, melones o de muebles que van en esa dirección.

 

Hay una pregunta que todo comité de dirección debería hacerse alguna vez: si nuestra empresa desapareciera mañana, ¿qué echarían realmente de menos nuestros clientes? Si la respuesta es únicamente nuestro precio, tenemos un problema, salvo que hayamos construido precisamente una ventaja estructural en costes que los demás no puedan reproducir.

 

Pero existe otro margen que me parece todavía más importante: el margen para cambiar.

 

Las empresas rara vez se declaran contrarias a la innovación. Todas quieren innovar. La dificultad aparece cuando hacerlo exige cuestionar un producto rentable, canibalizar parte del negocio, modificar responsabilidades, abandonar determinadas inercias o aceptar que algunas inversiones pueden fracasar. Esta tensión es especialmente delicada en compañías que han construido durante décadas un modelo de éxito: cuanto mayor es el esfuerzo que ha costado llegar hasta aquí, más difícil resulta cuestionar aquello que nos ha traído hasta aquí. Xavier Marcet lo expresa magníficamente: "Para innovar necesitamos levantar la cabeza del Excel".

 

Quizá muchas organizaciones no dejan de innovar porque les falten ideas, sino porque tienen demasiado que proteger. Y ahí aparece una de las grandes paradojas empresariales: cuanto mejor funciona una compañía, más difícil puede resultar cuestionarse. El margen de hoy puede convertirse en enemigo del margen de mañana.

 

La 29ª Encuesta Mundial de CEOs de PwC refleja bien esa tensión. La mitad de los primeros ejecutivos considera la innovación central en su estrategia. Sin embargo, solo uno de cada cuatro afirma que su organización tolera en gran medida proyectos innovadores de alto riesgo, y apenas el 8% declara haber implantado ampliamente al menos cinco de las seis prácticas que favorecen la innovación. Con la inteligencia artificial sucede algo parecido: el 56% todavía no aprecia beneficios financieros significativos. La diferencia no parece estar en hablar de tecnología, sino en transformar con ella el negocio.

 

Necesitamos, por tanto, ampliar nuestra definición de margen.

 

Una buena empresa necesita margen financiero para soportar un ciclo adverso; margen operativo para responder a un imprevisto; margen organizativo para experimentar; margen para equivocarse; y, sobre todo, margen directivo para pensar. Los últimos años nos han recordado, además, algo que quizá habíamos olvidado: tener cierta holgura no siempre es ineficiencia. A veces es resiliencia. Las empresas con capacidad financiera, alternativas de suministro, talento y tiempo para decidir afrontan de manera muy distinta aquello que nadie había incorporado al presupuesto.

 

Tal vez por eso deberíamos medir también el éxito de una empresa por la libertad que ha conseguido construir. Libertad para elegir clientes, renunciar a operaciones que destruyen valor, invertir cuando otros no pueden, esperar ante una mala adquisición, experimentar, equivocarse y volver a intentarlo. Para decir que no.

 

Porque crecer es importante. Ganar dinero, imprescindible. Diferenciarse, cada vez más difícil. Pero quizá la mejor medida de la calidad de una empresa sea otra: cuánto margen ha conseguido para decidir su propio futuro. Al final, el verdadero margen no es solo lo que queda después de restar costes a los ingresos. Es el espacio que una empresa ha conseguido construir entre lo que está obligada a hacer y lo que puede elegir hacer.