Es habitual ver en redes sociales a organizaciones que explican muy orgullosas que han contratado a un orador para hablar de 'actitud', 'pasión' o 'propósito' ante su plantilla. El problema con esto es que probablemente, antes de firmar, la empresa no se ha planteado las preguntas básicas de cualquier intervención de dirección de personas. Si tomamos en serio la gestión basada en evidencias, esas preguntas facilitan que la inversión genere el mejor resultado y además deben formularse en cierto orden.
La primera no es qué charla contratar, sino si existe de verdad el problema que la charla supuestamente resuelve. Por desgracia, en muchos casos se implanta una solución para un problema que nadie ha verificado, que a veces ni siquiera existe. A esto se le llama solutioneering, una solución en busca de un lugar donde aplicarse. La sensación de que 'el equipo está desmotivado' no basta. Antes de contratar nada habría que comprobar con datos que hay un problema, dónde está y si una charla es una palanca razonable. Me temo que muchas veces no se hace: se contrata porque el año pasado gustó, porque el orador es conocido o porque una charla de pasillo nos ha convencido de que toca motivar al equipo.
La evidencia sobre estas charlas es escasa y débil
Supongamos que el problema existe y está bien delimitado. El siguiente paso es buscar la mejor evidencia disponible sobre qué intervenciones pueden funcionar y valorar cuánto podemos fiarnos de esa evidencia. Aquí, las charlas motivacionales salen mal paradas. El estudio más directo que he localizado es un cuasi-experimento reciente con apenas 25 participantes, que además eran estudiantes y usó un vídeo en lugar de una charla presencial. La satisfacción de necesidades psicológicas subió tras verlo, pero se midieron estados subjetivos inmediatos, no rendimiento ni conducta semanas después. Es decir: se captó un subidón, no una mejora sostenida del trabajo.
Pese al tamaño de la industria de los professional speakers, apenas existen estudios rigurosos sobre si estas charlas sirven para algo. Ojo, que no se hayan estudiado bien no demuestra que no funcionen. La ausencia de evidencia no es evidencia de ausencia, como dicen los abogados. Pero cuando una industria vende un producto a gran escala prometiendo resultados que casi no se han medido, la falta de pruebas resulta sospechosa. La carga de la prueba la tiene quien afirma que algo funciona, no quien lo pone en duda.
Hay más respaldo para el lenguaje del mando en el día a día
En contraste, tenemos más respaldo para otras acciones comunicativas más cotidianas. Hay investigaciones que asocian una mayor implicación, satisfacción y permanencia con el lenguaje motivador del propio mando en el día a día, dar indicaciones con claridad, mostrar empatía y dar sentido al trabajo, de forma habitual y en el trato directo con cada persona.
Esta investigación tampoco es perfecta, ya que es casi toda transversal: mide a la vez el lenguaje del mando y los resultados de los empleados, así que muestra asociación, no causa demostrada. Es posible que los buenos mandos comuniquen mejor y gestionen mejor a la vez, sin que lo uno cause lo otro. Y el efecto sobre el rendimiento puro es desigual: hay estudios que no encuentran relación entre ese lenguaje y el desempeño, aunque sí con la eficacia percibida del mando. Aun así, hay más respaldo que para las charlas, y apunta a un lugar distinto donde intervenir: una práctica cotidiana de dirección, no un evento.
Una tarde de inspiración no sostiene la motivación
Lo anterior no significa que la inspiración sea inútil, pero hay que tener en cuenta qu eun mensaje inspirador rara vez deja poso por sí solo. Cuando la “gran inspiración” se traduce en comportamientos suele ser porque alguien la ha conectado con la tarea concreta de cada persona. Un ejemplo bien documentado viene de un estudio de archivo sobre la NASA de los años sesenta. La aspiración de “poner un hombre en la Luna” no resultó motivante por sí misma. De hecho, comunicar metas elevadas puede desmotivar cuando la gente no ve qué tiene que ver esa aspiración con lo que hace cada jornada. La visión funcionó cuando los directivos tendieron un puente explícito desde el eslogan hasta las tareas del día a día, de modo que quien montaba circuitos entendiera que estaba, en efecto, poniendo un hombre en la Luna. Eso es trabajo de dirección continuado, no una charla de una tarde.
Cómo sabremos si ha servido
La última etapa del proceso es evaluar el resultado de la intervención. El estándar de la industria de las conferencias son testimonios y encuestas de satisfacción del evento, pero con eso no basta. Que una charla guste no significa que mejore el trabajo, igual que un curso valorado con un 9 no garantiza que nadie aplique nada al volver a su puesto. Medir la satisfacción inmediata resulta fácil y agradable; medir si ha habido cambios semanas después cuesta más, pero es lo único que indica si el gasto sirvió para algo.
Así que la próxima vez que sobre presupuesto para 'motivar' a la plantilla, quizá el mejor sitio donde ponerlo no sea sobre un escenario, sino mejorando cómo se dirige el trabajo el resto del año: con claridad, sentido y trato directo, que es lo que la evidencia respalda. Menos espectacular que un buen orador, desde luego. También, probablemente, más eficaz.
