¿Queremos recursos o seres humanos? El desprecio cero

Hay canciones que no necesitan demasiadas palabras para hablarnos de aquello que duele cuando algo que debería permanecer unido termina rompiéndose. La canción Corazón partío, de Alejandro Sanz, es una de esas melodías que han quedado en la memoria colectiva como una metáfora de la ausencia y de las heridas que deja aquello que ya no consigue mantenerse unido. Y, en cierto modo, también las empresas pueden tener su particular corazón partido cuando quienes forman parte de ellas dejan de sentirse escuchados, reconocidos o vinculados a un proyecto común. Una organización puede quebrarse por dentro mucho antes de que sus estructuras hagan visible esa fractura. Ocurre cuando el talento deja de sentirse valorado y quienes forman parte de ella comienzan a percibir que son tratados como recursos antes que como seres humanos. Entonces, la herida deja de ser únicamente laboral y alcanza la propia esencia de la corporación.

Durante mucho tiempo hemos construido nuestra historia sobre una premisa que parecía incuestionable, aquella según la cual para que alguien ganara otra persona debía perder. Una lógica de suma cero que convirtió las relaciones profesionales en una batalla de vencedores y vencidos. Sin embargo, algo está cambiando. El desprecio, la mentira y la desconfianza deterioran los vínculos y terminan pasando factura a las empresas. La experiencia de tantas compañías que han desaparecido obliga a mirar de frente una realidad más profunda. Cuando se quiebra la confianza, no solo se resiente la convivencia, también se debilita la visión estratégica de quienes dirigen. Ninguna entidad puede aspirar a la eficiencia y a la excelencia ignorando la dimensión humana.

Cuando las grietas de ese modelo comienzan a dejar pasar la luz, descubrimos que la actividad empresarial no puede contemplarse únicamente como una estructura orientada a producir beneficios económicos. También es un espacio donde confluyen un proyecto compartido, relaciones de confianza y un propósito común. Bajo esta mirada, la gobernanza corporativa puede integrar los resultados y la dignidad humana. A lo largo de las últimas décadas hemos hablado de cero defectos, cero averías, cero stocks, cero retrasos y cero papeles como expresiones de una gestión orientada hacia la calidad. Pero esos cinco ceros no pueden alcanzarse, como nos recuerda Hervé Serieyx, sin añadir un sexto cero, el respeto absoluto hacia quienes hacen posible el funcionamiento de cualquier entidad. Porque toda actividad productiva es también un auténtico field of human life (un campo de vida humana) donde el trabajo decente adquiere un significado esencial.

En este nuevo escenario, productividad y bienestar colectivo no tienen por qué caminar por sendas enfrentadas. Los resultados económicos adquieren mayor solidez cuando se apoyan en relaciones empáticas y significativas. El desafío consiste, por tanto, en desarrollar modelos de gestión capaces de hacer compatibles ambas dimensiones. Esta cuestión adquiere todavía mayor relevancia ante la llegada de la Inteligencia Artificial, que está modificando profundamente la forma de trabajar, producir y relacionarnos. Ante esta evolución, tecnología y talento deben avanzar de manera paralela. La capacidad de adaptación, el inconformismo y la voluntad de aprender se convierten así en ventajas competitivas. El talento ya no puede contemplarse como una simple partida de costes. Su verdadero valor reside en el conocimiento, la creatividad, la experiencia y la capacidad de generar nuevas respuestas.

No deberíamos olvidar que el artículo 35 de nuestra Constitución reconoce el derecho al trabajo, a la libre elección de profesión u oficio, a la promoción a través del trabajo y a una remuneración suficiente. Más allá de su dimensión jurídica, este reconocimiento invita a reflexionar sobre qué significa realmente trabajar en una sociedad avanzada. No basta con disponer de un empleo si este se desarrolla en entornos donde faltan reconocimiento, participación, igualdad o sentido de pertenencia. Es precisamente aquí donde el Happiness Management puede abrir dos caminos complementarios. Por una parte, cuidar el capital humano, entendiendo que el talento constituye uno de los principales activos de cualquier organización. Por otra, construir entornos de trabajo inclusivos, éticos y orientados al bien común, donde la cuenta de pérdidas y ganancias pueden convivir con el crecimiento profesional y la responsabilidad social.

Si el propósito es construir organizaciones capaces de aprender, la voz de quienes las integran debe encontrar también un espacio real. Participar no significa democratizar todas las decisiones. La dirección debe conservar sus responsabilidades y, al mismo tiempo, aprovechar el conocimiento existente en todos los niveles de la estructura. Cuando la experiencia laboral encuentra cauces para incorporarse al día a día, el conocimiento individual se transforma en inteligencia colectiva. Y es entonces cuando aquello que la organización proclama comienza a coincidir con aquello que realmente vive.

En ese nuevo rumbo, el desprecio deja de tener cabida y, sencillamente, no es rentable. La educación, la especialización y la estabilidad se configuran como el carburante del cambio, no solo para avanzar hacia una ciudadanía proactiva, sino también para construir compañías capaces de formar, escuchar y favorecer el desarrollo de su capital humano, como señalaba Matsushita. La excelencia empresarial también depende de comprender que el patrimonio colectivo de una organización representa un legado construido entre generaciones. Un legado que debe cuidarse y proyectarse hacia el futuro, permitiendo que quienes llegan encuentren unos valores compartidos y una manera de hacer que merece la pena preservar.

En este sentido, resultan especialmente sugerentes las palabras de Hervé Serieyx, autor de El Big Bang de las Organizaciones, defensor del desprecio cero y de la necesidad de cambiar el cambio. Menos obediencia y más responsabilidad, menos aislamiento y más solidaridad, menos certezas y más convicciones, menos preocupación por tener y más voluntad de ser. Porque la evolución de las empresas no consiste únicamente en producir más o innovar más, sino también en crear espacios capaces de despertar el talento, cultivar la pasión y alinear voluntades en torno a una identidad común. Una manera de entender la gestión que encuentra en el Happiness Management un espacio natural para desarrollarse, haciendo que el desprecio deje de ser solo una palabra y se convierta en una práctica sin lugar en el futuro de las corporaciones.

Y cuando el telón comienza a caer, vuelve aquella pregunta que ha recorrido estas líneas, ¿queremos recursos o seres humanos? San Agustín escribió que “el corazón está inquieto hasta que descanse en ti”, recordándonos que detrás de cada actividad profesional existe siempre una dimensión humana que aspira a encontrar sentido, ilusión y pertenencia. Ahí puede encontrarse uno de los pilares del futuro de nuestras empresas, comprender que ninguna tecnología digital puede sustituir la dignidad y el compromiso de quienes las hacen posibles. Por eso, frente a una lógica que reduce a las personas a un coste, el Happiness Management propone otra manera de entender la gestión. Una cultura que sitúa al ser humano en el centro y convierte el desprecio cero en un principio para diseñar organizaciones más sostenibles y sociales. Y tal vez, cuando solo queda lo esencial, la verdadera pregunta no sea cuánto puede producir un recurso, sino qué puede llegar a aportar un ser humano cuando encuentra un lugar donde crecer, comprometerse y sentirse parte de algo que también le pertenece.

* Espacio de divulgación y transferencia científica.  

Víctor Meseguer es Investigador Principal del Grupo GAIA y promotor de la Red Internacional Universitaria de la Felicidad. 

Linkedin: Víctor Meseguer

Rafael Ravina Ripoll es director de la Red Internacional Universitaria de la Felicidad 

Linkedin: Rafael Ravina