Startups: crecer sin liderazgo sale caro

Una startup puede conseguir financiación para contratar a cincuenta personas y no reservar tiempo para preparar a quienes van a dirigirlas. Me parece una contradicción difícil de justificar. El crecimiento se planifica al detalle cuando hablamos de producto, ventas o mercados. Sin embargo, el liderazgo suele quedar confiado al talento natural de los fundadores y a la capacidad de improvisación de los nuevos mandos. Hasta que la improvisación empieza a afectar al trabajo de todos.

Al principio, la cercanía lo resuelve casi todo. Cinco personas comparten información, discuten una decisión y cambian de rumbo esa misma tarde. Cuando la empresa crece, ese modo de trabajar deja de llegar a todos. Aparecen equipos, responsables y decisiones que los fundadores ya no pueden supervisar personalmente. En ese momento, la cultura deja de depender solo de lo que el CEO declara. Depende, sobre todo, de lo que cada mando hace un martes cualquiera: cómo reparte el trabajo, a quién escucha, qué conducta tolera y cómo responde cuando alguien se equivoca.

Ahí se produce una de las deudas más frecuentes del crecimiento acelerado. Se asciende a una persona porque domina una función y se espera que también sepa liderar. Puede que haya sido la mejor ingeniera, el comercial más eficaz o quien mejor conoce el producto. Nada de eso garantiza que sepa dar feedback, gestionar un conflicto o ayudar a otra persona a desarrollarse. Tampoco es justo cargarle toda la responsabilidad. Si la dirección le entrega un equipo sin preparación ni apoyo, la primera decisión de liderazgo que ha fallado se tomó por encima de ella.

Liderar exige coherencia en asuntos muy concretos. Si decimos que las personas son esenciales, tienen que disponer de objetivos comprensibles, margen para hacer bien su trabajo y una conversación honesta cuando algo no funciona. Si hablamos de autonomía, no podemos castigar cada iniciativa que sale mal. Y si defendemos el bienestar mientras premiamos al responsable que mantiene a su equipo permanentemente agotado, el mensaje real lo están dando los premios. Las personas prestan atención a las decisiones; los valores escritos en la web vienen después.

Esto no es una cuestión de amabilidad. Una startup necesita exigencia, rapidez y capacidad para asumir riesgos. Precisamente por eso necesita mandos que sepan distinguir una urgencia auténtica de una mala planificación, y que puedan pedir un esfuerzo extraordinario sin convertirlo en rutina. La productividad se resiente cuando las prioridades cambian sin explicación, las decisiones se acumulan en una sola persona o los problemas se ocultan por miedo a la reacción del jefe. Se pierden horas, confianza y conocimiento. A menudo, la empresa detecta la salida de talento antes que la forma de dirigir que la precedió.

La investigación ayuda a poner medida a esta preocupación. Un estudio de 403 empleados de 62 startups encontró una relación entre el liderazgo de sus responsables y una menor intención de abandonar la empresa. La satisfacción con el trabajo y el compromiso ayudaban a explicar esa relación. Sus autores midieron intenciones, no dimisiones reales, y estudiaron empresas de un contexto concreto; el dato no permite prometer que una formación reducirá la rotación en cualquier startup. Sí refuerza algo que cualquier directivo debería querer conocer: la experiencia diaria con un responsable influye en las ganas de quedarse.

También sabemos que conservar a las personas que han construido una empresa tiene consecuencias a largo plazo. Una investigación publicada en Strategic Entrepreneurship Journal analizó nuevas empresas danesas durante diez años. Las que mantuvieron estable su equipo inicial mostraron una probabilidad de supervivencia 16,1 puntos porcentuales mayor y un tamaño medio un 20,4% superior. Es una muestra amplia de nuevas empresas, no solo de startups tecnológicas, y el estudio no atribuye ese resultado a la formación de mandos. La lectura que hago es más sencilla: perder personas clave puede significar perder relaciones, criterio y aprendizajes que tardaron años en construirse.

Es sorprendente que algunos consejos examinen con tanto cuidado la velocidad de contratación y tan poco la preparación de quienes recibirán a las nuevas incorporaciones. Pedir una previsión de plantilla sin preguntar cómo se va a dirigir esa plantilla deja fuera una parte importante del riesgo. El consejo y el CEO deberían saber cuántos responsables gestionan personas por primera vez, qué apoyo reciben y qué motivos aparecen cuando alguien valioso se marcha. No hace falta esperar a una crisis de rotación para hacer esas preguntas.

La formación en liderazgo tampoco debería limitarse a enviar a los mandos a un curso y dar el asunto por resuelto. Hay que definir qué comportamientos espera la empresa, practicar conversaciones difíciles y ofrecer ayuda cuando surgen decisiones reales. Después, escuchar a los equipos y comprobar si lo aprendido aparece en el trabajo cotidiano. El fundador necesita someterse al mismo examen. Resulta complicado pedir a un mando que escuche, reconozca errores o respete los límites de su equipo si la alta dirección actúa de otra manera.

Las startups tienen una oportunidad que muchas empresas grandes envidian: pueden construir sus hábitos de dirección antes de que se vuelvan difíciles de cambiar. No necesitan crear una estructura pesada para hacerlo. Necesitan dedicar atención y recursos al liderazgo al mismo tiempo que amplían el negocio. Preparar a un primer mando, aclarar quién decide qué y corregir a tiempo una conducta dañina puede parecer menos urgente que abrir un mercado. Su efecto, sin embargo, alcanza a todas las personas que deberán hacerlo posible.

Cuando una startup anuncia una nueva ronda, solemos preguntar cuánto podrá crecer. Yo añadiría otra pregunta para sus fundadores y consejeros: ¿están preparando a sus líderes para cuidar del talento del que dependerá ese crecimiento?

Linkedin: Lucio Fernández