El error más caro de muchas empresas no está en su estrategia, está en cómo eligen a sus directivos

La mayoría de las empresas no pierde productividad por falta de talento. La pierde porque sigue confundiendo excelencia técnica con capacidad para dirigir personas.

Hace unas semanas asistí a una gala empresarial en la que se habló de talento, liderazgo, salud mental, bienestar y cultura organizativa. Mientras escuchaba las intervenciones pensé que, afortunadamente, algo está cambiando. Hace apenas unos años estos conceptos apenas tenían espacio en los foros empresariales. Hoy forman parte del discurso habitual de empresarios, asociaciones y equipos directivos. Y eso representa un avance.

Sin embargo, salí con una pregunta que todavía sigue rondándome. ¿Está evolucionando la práctica empresarial al mismo ritmo que el discurso?

Porque hablamos más que nunca de personas. Pero cuando llega el momento de decidir dónde invertir, qué perfiles incorporar a los comités de dirección o qué conocimientos consideramos realmente estratégicos para dirigir una empresa, seguimos priorizando unas disciplinas y relegando otras.

Resulta llamativo que exijamos conocimientos financieros para gestionar un presupuesto, conocimientos jurídicos para interpretar una norma o conocimientos técnicos para dirigir una operación, pero aceptemos con absoluta normalidad que alguien pueda asumir la responsabilidad de dirigir equipos sin haber estudiado nunca cómo funciona el comportamiento humano.

No lo aceptaríamos en ninguna otra disciplina crítica para el negocio. Sin embargo, seguimos haciéndolo cada día.

Durante décadas hemos promocionado al mejor técnico para convertirlo en directivo. El mejor ingeniero pasa a dirigir ingenieros. El mejor comercial dirige al equipo comercial. El mejor sanitario gestiona un hospital. El mejor programador lidera un departamento de desarrollo. Y entonces descubrimos que saber hacer un trabajo extraordinariamente bien no implica saber conseguir que otros también lo hagan.

No porque les falte inteligencia. Ni compromiso. Ni experiencia. Simplemente porque dirigir personas exige competencias diferentes. Y esas competencias también se aprenden. Quizá este sea uno de los errores más caros que siguen cometiendo muchas organizaciones.

Las consecuencias rara vez aparecen de un día para otro. Empiezan siendo silenciosas. Más rotación de la deseada. Menor compromiso. Equipos que dejan de colaborar. Conflictos que se cronifican. Profesionales brillantes que reducen su rendimiento. Transformaciones que fracasan. Decisiones que se ralentizan. Y, poco a poco, todo termina reflejándose donde más preocupa a cualquier empresario: la productividad y la cuenta de resultados.

No es casualidad que estudios internacionales de Gallup lleven años demostrando que una parte muy significativa de la rotación voluntaria está relacionada con el liderazgo directo y que los equipos con mayores niveles de compromiso obtienen mejores resultados en productividad, rentabilidad y fidelización del talento. Del mismo modo, la sustitución de un mando o un profesional clave supone un coste económico muy superior al que la mayoría de las organizaciones estima. Detrás de esas cifras no hay únicamente procesos, hay decisiones, hay comportamientos, hay liderazgo.

Durante demasiado tiempo hemos gestionado el comportamiento humano desde la intuición. En un entorno donde cada decisión impacta en la productividad, seguir haciéndolo ya no es una opción estratégica.

Como profesional de Personas comprendí hace años que, si quería aportar valor en un comité de dirección, no era suficiente con entender a las personas. Necesitaba entender el negocio.

Por eso amplié mi formación con un MBA y continué especializándome en Análisis del comportamiento humano. No porque quisiera cambiar de profesión, sino porque entendí que comprender cómo piensan, deciden y actúan las personas solo tiene sentido cuando ese conocimiento ayuda a tomar mejores decisiones empresariales. Y con el tiempo descubrí que ambas disciplinas no compiten. Se necesitan.

Porque comprender el comportamiento humano no consiste en hacer que las personas se sientan mejor. Consiste en entender por qué algunos equipos multiplican su rendimiento mientras otros, con el mismo talento y los mismos recursos, nunca alcanzan su potencial. Consiste en comprender cómo se construye la confianza, en cómo se genera el compromiso. Por qué algunos líderes consiguen que las personas quieran aportar más y otros provocan desmotivación sin ser conscientes. Qué hace que una transformación tenga éxito o fracase. Qué factores explican que un profesional brillante decida quedarse... o marcharse.

En definitiva, consiste en entender aquello que explica una parte muy importante de los resultados de una organización. Reducir la rotación, incrementar la productividad, mejorar la calidad de las decisiones, acelerar la adaptación al cambio, favorecer la innovación, retener talento crítico y construir equipos de alto rendimiento no son objetivos de Recursos Humanos; son objetivos de negocio. Todo ello tiene una traducción económica. Por eso creo que ha llegado el momento de ampliar también nuestra idea de lo que significa ser un buen directivo.
Durante demasiado tiempo hemos tratado el liderazgo como una consecuencia del ascenso. Quizá haya llegado el momento de empezar a tratarlo como una disciplina. Durante años hemos preparado a los directivos para gestionar recursos. Quizá ha llegado el momento de prepararlos para comprender el comportamiento de las personas que convierten esos recursos en resultados.

Dirigir personas implica tomar decisiones sobre personas todos los días. Resulta difícil pensar que podamos hacerlo con excelencia si nunca hemos dedicado tiempo a comprender cómo funciona el comportamiento humano.

Durante años hemos conseguido que las personas entren en el discurso empresarial. El siguiente paso es mucho más exigente: conseguir que entren también en la estrategia. No por una cuestión de reputación, ni por tendencias, ni siquiera únicamente por bienestar sino porque entender el comportamiento humano es una cuestión de dirección empresarial.

Las empresas que marcarán la diferencia durante la próxima década no serán las que más hablen de cultura, liderazgo o salud mental. Serán las que comprendan que la ventaja competitiva ya no depende únicamente de la tecnología, del capital o de la estrategia. Depende, cada vez más, de la capacidad de sus directivos para conseguir que las personas quieran, puedan y sepan dar lo mejor de sí.

Y eso no sucede por intuición. Sucede cuando dirigir personas deja de ser una consecuencia del cargo y pasa a convertirse en una competencia que también se estudia, se desarrolla y se exige. Porque las organizaciones del futuro no necesitarán elegir entre negocio y personas. Necesitarán entender que el conocimiento del comportamiento humano es, probablemente, una de las herramientas de gestión más infravaloradas y, al mismo tiempo, una de las mayores ventajas competitivas que una empresa puede desarrollar.

La diferencia entre una buena estrategia y un gran resultado rara vez está en el PowerPoint. Casi siempre está en las personas encargadas de hacerla realidad.

Linkedin: Ascen González