Los jóvenes no quieren sacrificarse… ¿seguro?

 

Una reflexión sobre el talento, el esfuerzo y el miedo al fracaso (inspirado en VDS Valencia 2026)

 

Hay una frase que llevo escuchando desde hace tiempo y que, a fuerza de repetirla, parece haberse convertido en una verdad incuestionable: “Los jóvenes de hoy no tienen cultura del sacrificio, lo quieren todo fácil y no están dispuestos a esforzarse”.

 

Reconozco que, después de más de veinte años trabajando en la dirección de personas, he conocido situaciones que podrían alimentar esa percepción. Jóvenes con expectativas poco realistas, profesionales que quieren progresar antes de haber demostrado su capacidad y personas que parecen confundir sus aspiraciones con derechos adquiridos. Pero también he conocido a muchos jóvenes extraordinariamente comprometidos, capaces de asumir responsabilidades, aprender a una velocidad admirable y dedicar enormes esfuerzos a aquello en lo que creen.

 

Mi participación en VDS Valencia 2026, uno de los grandes encuentros internacionales del ecosistema tecnológico y emprendedor, me ha llevado a reflexionar nuevamente sobre este asunto.

 

Durante dos días, la Ciudad de las Artes y las Ciencias ha reunido a más de 12.000 profesionales de 120 países, alrededor de 3.000 startups y empresas en crecimiento y 800 inversores internacionales. Jóvenes emprendedores, estudiantes universitarios, investigadores, profesionales y empresarios compartiendo proyectos, buscando financiación, estableciendo contactos y tratando de convertir sus ideas en negocios viables.

 

Y mientras observaba todo ese talento, no podía evitar hacerme una pregunta: ¿de verdad seguimos pensando que las nuevas generaciones no quieren esforzarse?

 

Antes de responder, me gustaría detenerme en una palabra que utilizamos con demasiada frecuencia: sacrificio.

 

El término procede del latín sacrificium, relacionado con sacer (sagrado) y facere (hacer). Su significado original estaba vinculado a la acción de realizar una ofrenda sagrada. Con el paso del tiempo, adquirió también sentidos relacionados con la renuncia, la privación, el sufrimiento y la aceptación de situaciones difíciles por alcanzar un objetivo.

 

Quizá por eso nunca me ha terminado de convencer la expresión 'cultura del sacrificio' aplicada al trabajo.

 

Durante décadas hemos construido buena parte de nuestro relato profesional alrededor de la idea de que cuanto más renunciábamos a nuestra vida personal, cuanto más tiempo permanecíamos en la empresa o cuanto mayor era nuestro sufrimiento, más merecedores éramos del éxito. Y, el éxito, no es eso.

 

 

Todavía hoy escuchamos a profesionales presumir de llevar años sin disfrutar de unas vacaciones completas, de contestar correos a cualquier hora o de haber renunciado a momentos importantes con sus familias para sacar adelante un proyecto. Como si ese coste personal fuera una medalla que acreditara su compromiso. No están entendiendo nada y, seguramente, si en un futuro les pudiéramos preguntar qué cambiarían de su vida, una de las cosas, sería ésta.

 

No cuestiono el esfuerzo que hay detrás de esas decisiones ni las dificultades que muchas personas han tenido que superar. Pero me pregunto si realmente debemos presentar ese modelo como el único camino válido hacia el éxito profesional.

 

Personalmente, prefiero hablar de cultura del esfuerzo, la responsabilidad y el compromiso. Una cultura donde las personas comprendan que conseguir resultados requiere dedicación, preparación, disciplina, paciencia y capacidad para afrontar dificultades. Y donde también entiendan que trabajar bien no debería exigir necesariamente renunciar a todo aquello que hace que merezca la pena vivir.

 

La felicidad y la productividad pueden convivir perfectamente. De hecho, una organización que necesita el agotamiento permanente de sus profesionales para conseguir resultados debería revisar su forma de trabajar.

 

Tal vez una parte de nuestro desencuentro generacional proceda precisamente de aquí. Muchos jóvenes no rechazan trabajar intensamente, pero sí cuestionan que deban aceptar determinados modelos laborales simplemente porque sus antecesores los aceptamos.

 

Quieren comprender el propósito de su trabajo, disponer de oportunidades de desarrollo y mantener un equilibrio razonable con su vida personal. Podemos discutir algunas de sus expectativas, pero me parece injusto interpretar automáticamente esas aspiraciones como falta de compromiso.

 

Crear una empresa desde cero exige mucho más que tener una buena idea. Hay que investigar el mercado, desarrollar un producto, buscar financiación, encontrar clientes, negociar con proveedores, incorporar talento y competir con empresas que, en muchas ocasiones, disponen de mayores recursos y experiencia.

 

A ello debemos añadir la incertidumbre económica, las dificultades personales y la presión de tomar decisiones cuyas consecuencias pueden comprometer buena parte de los ahorros y del futuro profesional de sus promotores.

 

Detrás de muchas de esas startups hay jóvenes que han dedicado meses, incluso años, a desarrollar un proyecto sin ninguna garantía de obtener resultados.

 

Y las probabilidades de supervivencia empresarial tampoco invitan precisamente al optimismo.

 

Según los datos de Demografía Armonizada de Empresas publicados por el Instituto Nacional de Estadística en noviembre de 2025, solamente el 41,9% de las empresas españolas creadas en 2018 continuaba activo cinco años después. Eso significa que el 58,1% había desaparecido.

 

Conviene aclarar que esta estadística comprende empresas de todo tipo, no exclusivamente startups tecnológicas, y que el cierre de una empresa no siempre equivale a un fracaso económico o personal. Aun así, permite comprender la incertidumbre que acompaña a cualquier iniciativa emprendedora.

 

Hay otro dato que me parece especialmente interesante. El informe Global Entrepreneurship Monitor 2024/2025 señala que el 49% de las personas encuestadas que identificaban oportunidades para emprender reconocía que el miedo al fracaso les impediría poner en marcha un negocio.

 

A pesar de ese miedo y de las dificultades, miles de personas deciden intentarlo.

 

Y aquí aparece otra cuestión sobre la que deberíamos reflexionar: la manera en la que nuestra sociedad trata a quien se equivoca.

 

Con frecuencia escuchamos que en Estados Unidos, especialmente en ecosistemas emprendedores como Silicon Valley, haber puesto en marcha una empresa que terminó cerrando puede interpretarse como una experiencia valiosa. En España, sin embargo, todavía existe una tendencia a asociar el fracaso empresarial con la incapacidad de quien lo ha protagonizado.

 

Creo que esta comparación tiene parte de fundamento, aunque también necesita algunos matices. Ni todos los inversores estadounidenses valoran positivamente un fracaso anterior ni todos los empresarios españoles penalizan a quienes han tenido una experiencia fallida.

 

Esta percepción encuentra respaldo en un reciente estudio de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), publicado en 2026, sobre el ecosistema emprendedor español. El informe señala que el miedo al fracaso y las actitudes sociales hacia el error constituyen obstáculos para el emprendimiento en España, especialmente cuando se comparan con entornos como el estadounidense, donde existe una mayor aceptación cultural de los intentos empresariales fallidos. Y creo que aquí tenemos mucho que aprender. Seguimos asociando demasiadas veces el cierre de un negocio con la incapacidad de quien lo puso en marcha, sin detenernos a valorar su iniciativa, los riesgos que asumió o los conocimientos que adquirió durante el proceso. Curiosamente, admiramos a quienes alcanzan el éxito después de varios intentos, pero no siempre mostramos la misma comprensión hacia quienes todavía están recorriendo ese camino.

 

De hecho, existen investigaciones que muestran que los inversores también pueden percibir negativamente a los emprendedores que han fracasado anteriormente. Haber cometido errores no proporciona automáticamente prestigio ni demuestra capacidad de aprendizaje.

 

La cuestión relevante debería ser otra: ¿qué ha aprendido esa persona de su experiencia y qué decisiones tomaría de manera diferente?

 

Porque fracasar puede aportar conocimientos extraordinariamente útiles, pero solamente cuando existe capacidad para analizar los errores, asumir responsabilidades y transformar esa experiencia en mejores decisiones.

 

Y esto tiene una aplicación directa en el liderazgo y en la gestión de personas.

 

¿Cuántas veces hemos penalizado a un empleado por intentar algo nuevo que no salió como esperábamos? ¿Cuántos profesionales prefieren no proponer mejoras por miedo a equivocarse? ¿Cuántas organizaciones aseguran fomentar la innovación mientras sus responsables siguen castigando cualquier resultado que se aleje de lo previsto?

 

Queremos equipos innovadores, pero en ocasiones seguimos utilizando sistemas de evaluación y estilos de dirección que favorecen la prudencia excesiva. Pedimos iniciativa, aunque no siempre ofrecemos autonomía suficiente. Reclamamos profesionales capaces de asumir riesgos, mientras continuamos valorando más a quienes nunca se equivocan.

 

Naturalmente, aprender del error no significa justificar la falta de preparación, la irresponsabilidad o la repetición sistemática de decisiones equivocadas. Significa comprender que la innovación implica incertidumbre y que una organización inteligente debe distinguir entre un error responsable y una actuación negligente.

 

También deberíamos revisar algunas de nuestras exigencias hacia los jóvenes.

 

Nos quejamos de que quieren progresar demasiado rápido, pero hemos construido un entorno que cambia a una velocidad extraordinaria. Les pedimos experiencia para acceder a determinados puestos, aunque muchas veces no les proporcionamos oportunidades para adquirirla. Y esperamos que se comprometan con proyectos empresariales que, en ocasiones, tienen dificultades para explicar qué ofrecen a cambio de ese compromiso.

 

El esfuerzo debe formar parte de cualquier trayectoria profesional, pero también necesita una dirección y unas condiciones razonables para convertirse en resultados.

 

No todos los jóvenes son emprendedores ni todos poseen el mismo nivel de compromiso. Sería absurdo utilizar lo ocurrido en VDS para idealizar a una generación entera. Del mismo modo, resulta injusto utilizar determinadas experiencias negativas para desacreditarla.

 

Además, conviene recordar algo que olvidamos con facilidad: los jóvenes que hoy cuestionamos son muy parecidos a los que fuimos nosotros. También queríamos mejorar nuestras condiciones, progresar profesionalmente, sentirnos valorados y disponer de oportunidades. Y probablemente nuestros padres pensaban que nuestra generación lo quería todo demasiado fácil.

 

Realmente, ¿ha cambiado tanto la situación?

 

Después de participar en VDS me quedo con una impresión muy positiva. He visto un ecosistema lleno de personas dispuestas a transformar ideas en proyectos, encontrar soluciones a problemas reales y asumir la incertidumbre que supone construir algo propio.

 

Personas que saben que sus proyectos pueden fracasar y que, aun así, están dispuestas a intentarlo.

 

Desde luego, no me parece una demostración de falta de esfuerzo.

 

Como directivos, empresarios y, en definitiva, gestores de personas, tenemos la responsabilidad de exigir profesionalidad, compromiso y resultados. Pero también la obligación de revisar nuestras propias creencias, especialmente cuando se convierten en prejuicios que condicionan las oportunidades de quienes empiezan.

 

Me gustaría que dejáramos de preguntar continuamente si los jóvenes están dispuestos a sacrificarse y empezáramos a preguntarnos si nuestras organizaciones son capaces de aprovechar su talento, desarrollar su responsabilidad y ofrecerles proyectos por los que realmente merezca la pena esforzarse.

 

Porque quizá el mayor riesgo para nuestras empresas no sea que las nuevas generaciones quieran una vida diferente, sino que sigamos intentando liderarlas con las mismas respuestas que utilizábamos hace treinta años.

 

Linkedin: Lucio Fernández