La responsabilidad no se delega

 

En primer lugar, quiero mostrar mi más profunda tristeza sobre lo ocurrido en Urda esta semana pasada y el apoyo a las familias de los fallecidos así como a las personas que permanecen ingresadas en el hospital.

 

Mi análisis, evidentemente, no es técnico porque no sé nada de ingeniería ferroviaria, sino que es un análisis humano que, en ocasiones, tanta falta nos hace.

 

El ser humano es capaz de sobreponerse a casi todo y, a veces, una tragedia como la ocurrida también puede servir para reflexionar sobre determinados comportamientos que deben ser analizados con el objetivo de que podamos aprender de ellos y que no vuelvan a suceder.

 

Hay momentos en los que una tragedia nos obliga a preguntarnos qué está fallando en nuestras organizaciones. Y hay otros en los que, además, deberíamos preguntarnos qué estamos entendiendo por liderazgo.

 

Esta semana, el accidente ferroviario ocurrido en Urda (Toledo) nos ha vuelto a enfrentar a una realidad terrible. Decenas de personas han perdido la vida, muchas otras han resultado heridas y cientos de familias han visto cómo sus vidas cambiaban para siempre. Apenas nueve meses antes, el 18 de enero, el accidente de Adamuz ya nos había dejado otra tragedia que debería haber provocado una profunda reflexión sobre la seguridad de nuestro sistema ferroviario.

 

Dos accidentes gravísimos en menos de un año. Dos tragedias que, aunque puedan tener causas técnicas diferentes, comparten una pregunta que cualquier organización debería hacerse cuando algo tan grave vuelve a suceder: ¿estamos aprendiendo realmente de nuestros errores?

 

Antes de continuar, quiero dejar algo claro. Esta reflexión no tiene ninguna intención política. Me da exactamente igual el partido que gobierne o quién haya nombrado a los responsables de una organización pública. Mi análisis sería el mismo si estuviéramos hablando de una empresa privada y su director general, de un hospital y su gerente o de cualquier otra organización en la que las decisiones de sus responsables afectan directamente a la seguridad y al bienestar de miles de personas.

 

La responsabilidad del liderazgo debe medirse con el mismo criterio, independientemente de quién ocupe el cargo.

 

Y precisamente por eso me preocupa especialmente lo sucedido después del accidente.

 

En su primera comparecencia, el ministro de Transportes, Óscar Puente, explicó que un trabajador del centro de control de Atocha había autorizado a un AVE a reanudar su marcha cuando otro tren permanecía detenido en la misma vía. Calificó aquella decisión de "inexplicable" y "a todas luces errónea".

 

Posteriormente, el ministro ha aclarado que nunca utilizó expresamente el término "error humano" y que no pretende responsabilizar a ningún trabajador antes de que concluya la investigación.

 

Es importante recoger ambas declaraciones. Pero también considero legítimo cuestionar si fue acertado poner tanto énfasis en la actuación de una persona concreta cuando todavía quedaban tantas preguntas por responder.

 

Porque una cosa es explicar los hechos conocidos y otra muy diferente es orientar la percepción pública hacia el último profesional que intervino en una cadena de decisiones y procedimientos.

 

En gestión de personas existe un principio que siempre he considerado fundamental: cuando alguien comete un error, un buen líder debe investigar también qué circunstancias permitieron que ese error se produjera y cuáles hicieron posible que tuviera consecuencias tan graves.

 

Óscar Puente lleva demostrando tiempo que es un incompetente, un ególatra, un inepto para el desempeño de la función pública, una persona que no es capaz de escuchar y asumir responsabilidad y, sobre todo, alguien que podrá “presumir” en el futuro que su legado, algo vital en un líder, será nefasto.

 

Por desgracia, en muchas organizaciones públicas y privadas encontramos más 'Óscar Puentes'.

 

¿Disponía esa persona de la formación necesaria? ¿Eran suficientemente claros los procedimientos? ¿Funcionaban correctamente los sistemas tecnológicos? ¿Existían mecanismos de supervisión capaces de detectar una decisión equivocada? ¿Había recursos suficientes? ¿Se habían identificado previamente los riesgos?

 

Estas preguntas reconocen que las organizaciones son sistemas complejos y que los errores rara vez pueden comprenderse analizando una sola decisión de manera aislada.

 

Y aquí aparece una cuestión especialmente importante: el accidente, al parecer, se produjo después de que dejara de funcionar el sistema automático de seguridad LZB y fuera necesario gestionar manualmente la circulación.

 

Si una incidencia tecnológica puede desembocar en una situación de riesgo extremo, resulta imprescindible investigar qué mecanismos de protección existían, cómo funcionaron y si eran suficientes.

 

Los trabajadores deben cumplir los procedimientos, naturalmente. Pero los responsables de una organización tienen que garantizar que esos procedimientos sean adecuados y que los sistemas estén preparados para reducir las consecuencias de los errores humanos previsibles. La seguridad no debería depender de que una persona acierte siempre, sino de que el sistema sea lo suficientemente sólido para impedir que una equivocación individual termine provocando una tragedia. La intervención humana debe reducirse a lo estrictamente necesario en aquellas decisiones críticas que puedan ser automatizadas con mayores garantías de seguridad.

 

Y aquí deberíamos reflexionar sobre otra cuestión: ¿podemos seguir gestionando el tráfico ferroviario de 2026 con tecnologías concebidas hace más de treinta años? El sistema LZB utilizado en la línea Madrid-Sevilla comenzó a instalarse a principios de los años noventa. Aunque su antigüedad no significa necesariamente que sea inseguro, resulta imprescindible comprobar si su capacidad, sus mecanismos de protección y sus sistemas alternativos siguen siendo suficientes para responder al volumen y la complejidad del tráfico actual. Especialmente cuando ya existen tecnologías más modernas y se está trabajando en su sustitución.

 

 

 

El ejemplo de Japón debería hacernos reflexionar. Su red de alta velocidad, el Shinkansen, comenzó a funcionar en 1964 y, después de más de sesenta años de actividad, no ha registrado víctimas mortales entre sus pasajeros como consecuencia de colisiones o descarrilamientos. Un resultado extraordinario que responde a una apuesta continuada por la seguridad, la inversión tecnológica y la mejora de los procedimientos.

 

Una de las claves de ese modelo es diseñar sistemas capaces de anticipar los fallos y actuar automáticamente para evitar sus consecuencias. Partir de la premisa de que una persona puede equivocarse, una tecnología puede dejar de funcionar o puede producirse una incidencia inesperada, y establecer mecanismos de protección para cada uno de esos escenarios. Por ejemplo, los sistemas de control automático del Shinkansen supervisan la circulación y pueden reducir la velocidad de los trenes sin depender exclusivamente de la reacción del maquinista.

 

El objetivo debe ser diseñar sistemas que sigan siendo seguros incluso cuando algo falle, reduciendo al mínimo imprescindible la intervención humana en las decisiones críticas.

 

Esto no significa prescindir de los profesionales. Su experiencia, formación y capacidad de respuesta siguen siendo indispensables. Significa proporcionarles una tecnología capaz de protegerlos también frente a sus propios errores y frente a circunstancias que escapan de su control.

 

Y esa es, precisamente, una de las mayores responsabilidades del liderazgo: anticiparse a los riesgos en lugar de limitarse a buscar explicaciones cuando sus consecuencias ya son irreversibles.

 

En industrias donde la seguridad es crítica, como la aeronáutica, la sanitaria o la ferroviaria, se trabaja precisamente para que una equivocación individual no termine provocando una catástrofe.

 

El error humano siempre será una posibilidad. La obligación de quienes dirigen consiste en anticiparlo, reducir su probabilidad y establecer barreras para evitar sus consecuencias.

 

Y esto me lleva a otra de las grandes responsabilidades del liderazgo: la asignación de recursos.

 

Después del accidente de Adamuz, el Ministerio anunció un acuerdo para incrementar en 1.800 millones de euros la inversión en mantenimiento ferroviario y crear 3.650 empleos. Los datos publicados también muestran que el gasto en mantenimiento de alta velocidad había aumentado durante los últimos años.

 

Por tanto, sería incorrecto afirmar que no se ha invertido. Sin embargo, el volumen de inversión, por sí solo, tampoco demuestra que se hayan cubierto adecuadamente las necesidades del sistema.

 

La pregunta que deberíamos hacernos es si esas inversiones han sido suficientes, si se han ejecutado con los criterios técnicos adecuados y si han evolucionado al mismo ritmo que el tráfico ferroviario y las exigencias de seguridad.

 

Cualquier director de una empresa industrial conoce perfectamente esta situación. Podemos aumentar nuestro presupuesto de mantenimiento y, aun así, continuar teniendo problemas si las máquinas envejecen, incrementamos la producción, no anticipamos las necesidades o destinamos los recursos a prioridades equivocadas.

 

Por eso, liderar también consiste en tomar decisiones difíciles antes de que sus consecuencias se conviertan en irreversibles.

 

En ocasiones hay que detener una actividad, retrasar un proyecto, incrementar una inversión o aceptar una reducción temporal de resultados para garantizar la seguridad.

 

Son decisiones que no siempre resultan populares, pero que forman parte de la responsabilidad de dirigir.

 

Existe, además, otro asunto sobre el que creo que deberíamos abrir un debate serio: cómo seleccionamos a las personas que ocupan los puestos de máxima responsabilidad en las organizaciones públicas.

 

No cuestiono que alguien con trayectoria política pueda dirigir correctamente una organización. Tampoco considero que haber trabajado toda la vida en un sector garantice automáticamente la capacidad para liderarlo.

 

Los actuales presidentes de Adif y Renfe cuentan con formación y experiencia en ingeniería, infraestructuras y transporte. Sus trayectorias deben reconocerse y analizarse con rigor.

 

Pero eso no elimina una reflexión que va mucho más allá de sus nombres.

 

Cuando una organización tiene responsabilidades tan importantes como garantizar la seguridad de millones de viajeros, sus máximos dirigentes deberían seleccionarse mediante criterios especialmente exigentes de competencia técnica, experiencia en gestión, capacidad de liderazgo, independencia de criterio y resultados acreditados.

 

La confianza política nunca debería sustituir a la competencia profesional.

 

Y lo mismo sucede en las empresas privadas. Haber sido un buen comercial no convierte automáticamente a nadie en un buen director comercial. Ser un magnífico ingeniero tampoco garantiza saber dirigir una fábrica. La experiencia técnica es importante, pero liderar exige además saber tomar decisiones, gestionar recursos, escuchar a los profesionales y asumir responsabilidades.

 

En el ámbito público se añade una dificultad: los nombramientos pueden estar condicionados por relaciones de confianza política y por los cambios de Gobierno.

 

Por eso considero fundamental que existan mecanismos transparentes de selección, evaluación y rendición de cuentas que permitan comprobar si las personas designadas tienen las capacidades necesarias y si su gestión está consiguiendo los resultados esperados.

 

Dirigir Adif o Renfe requiere una enorme capacidad de gestión. No debería bastar con disponer de respaldo político, del mismo modo que en una empresa no debería bastar con ser una persona de confianza del propietario.

 

La confianza puede facilitar un nombramiento, pero son las decisiones y los resultados los que deben justificar la permanencia en el puesto.

 

También considero que deberíamos reflexionar sobre la empatía en situaciones de crisis.

 

Cuando sucede una tragedia de estas dimensiones, comunicar es una de las responsabilidades más delicadas de cualquier líder.

 

La ciudadanía necesita información y las familias merecen respuestas. Pero comunicar con rapidez no debería llevarnos a formular interpretaciones prematuras ni a reducir una investigación compleja a una explicación aparentemente sencilla.

 

En sus comparecencias, Óscar Puente ha defendido que su responsabilidad consiste en dar la cara, explicar los hechos conocidos y trabajar para esclarecer lo ocurrido. Esa disposición a comparecer y ofrecer información forma parte de las obligaciones de su cargo, ¡faltaría más!

 

Sin embargo, considero que el verdadero examen de liderazgo empieza después de la comparecencia.

 

Está en la capacidad para escuchar a quienes trabajan diariamente en el sistema ferroviario, investigar todas las posibles causas, reconocer las deficiencias que se acrediten y adoptar decisiones que permitan recuperar la confianza de los ciudadanos.

 

También está en reconocer que la responsabilidad de dirigir una organización no desaparece porque un error concreto pueda atribuirse a un trabajador.

 

En mis años de experiencia dirigiendo personas he aprendido que uno de los comportamientos que más deterioran la confianza de los equipos es comprobar que, cuando las cosas salen bien, los éxitos ascienden por la estructura jerárquica, mientras que, cuando algo falla, las responsabilidades descienden hasta quienes ejecutan el trabajo.

 

No afirmo que eso explique lo sucedido en este accidente. La investigación deberá determinarlo. Pero sí creo que es un riesgo que cualquier responsable debería tener presente cuando comunica públicamente sobre las actuaciones de sus profesionales.

 

Un líder tiene derecho a exigir responsabilidades individuales. Lo que no debería hacer es olvidar las responsabilidades organizativas que acompañan a su cargo.

 

También conviene recordar que aprender de un error exige algo más que anunciar nuevas medidas.

 

La verdadera capacidad de aprendizaje de una organización se comprueba cuando revisa sus procesos, detecta sus debilidades, incorpora mejoras, comprueba su eficacia y mantiene la disciplina necesaria para que los mismos riesgos no vuelvan a materializarse.

 

Después de Adamuz se anunciaron inversiones, contrataciones y cambios organizativos. Ahora necesitamos saber cuáles se han ejecutado, qué problemas han resuelto y qué riesgos continúan pendientes.

 

No podemos afirmar que ambos accidentes tengan el mismo origen ni que el segundo se hubiera evitado necesariamente con las medidas adoptadas tras el primero. Sus causas siguen sometidas a investigación.

 

Pero la repetición de dos tragedias de semejante gravedad en tan poco tiempo obliga a someter a una revisión extraordinariamente exigente todo aquello que afecta a la seguridad ferroviaria.

 

Y esa revisión debe alcanzar tanto a los procedimientos operativos como a las decisiones tomadas en los niveles superiores de responsabilidad.

 

Me preocupa que, como sociedad, nos acostumbremos a convertir cada tragedia en una confrontación política. Durante unos días discutimos sobre quién tiene la culpa, escuchamos peticiones de dimisión y asistimos a declaraciones cruzadas. Después, la actualidad cambia y corremos el riesgo de olvidar las preguntas que todavía no tienen respuesta.

 

Las víctimas y sus familias merecen algo mucho más serio: una investigación rigurosa, transparencia, responsabilidades cuando se acrediten y medidas que reduzcan efectivamente la posibilidad de nuevas tragedias.

 

Y quienes trabajamos en la gestión de personas también deberíamos extraer una lección.

 

No podemos exigir a nuestros equipos una responsabilidad que no estemos dispuestos a asumir nosotros mismos.

 

Si pedimos profesionalidad, debemos demostrarla en nuestros nombramientos. Si exigimos resultados, debemos proporcionar recursos. Si reclamamos el cumplimiento de los procedimientos, tenemos que garantizar que sean adecuados. Y si pedimos a los trabajadores que aprendan de sus errores, debemos ser los primeros en revisar nuestras propias decisiones.

 

Un directivo puede delegar funciones, responsabilidades operativas y capacidad de decisión. Pero nunca debería utilizar esa delegación para desentenderse de cómo funciona la organización que dirige.

 

Desde esa perspectiva, el debate que deberíamos mantener sobre lo ocurrido en nuestro sistema ferroviario va mucho más allá de una persona, un ministro o un Gobierno.

 

Es un debate sobre la calidad de nuestra gestión pública, la profesionalización de sus organizaciones y la responsabilidad que asumimos cuando aceptamos dirigirlas.

 

Ojalá las investigaciones permitan esclarecer cuanto antes lo sucedido y, sobre todo, transformar sus conclusiones en mejoras verificables.

 

Porque las disculpas, las comparecencias y los anuncios pueden ser necesarios, pero la confianza se recupera con hechos y, últimamente, hechos hay pocos.

 

Y termino con una pregunta que considero aplicable a cualquier organización, sea pública o privada:

 

Cuando algo falla gravemente en una organización, ¿qué dice más sobre la calidad de su liderazgo: la rapidez con la que identifica al responsable del error o la capacidad de sus dirigentes para asumir su parte de responsabilidad y garantizar que no vuelva a suceder?

 

Linkedin: Lucio Fernández