La casilla que nadie ve

 

El empresario que tarda treinta años en aprobar un máster que nadie le enseñó a estudiar

 

Hay una casilla en el tablero empresarial que casi nadie marca.

 

No aparece en los planes de empresa. No se estudia en los másteres. No suele formar parte de las reuniones con el banco ni de los consejos de administración. Y, sin embargo, puede decidir el futuro de una empresa, de una familia y de varias generaciones.

 

Esa casilla se llama estructura.

 

Durante años hemos confundido dos cosas completamente diferentes: saber hacer una actividad y saber dirigir una empresa.

 

Saber fabricar no significa saber vender. Saber vender no significa saber cobrar. Saber cobrar no significa saber ganar dinero. Y saber ganar dinero durante un tiempo tampoco significa haber construido una empresa capaz de sobrevivir a su fundador.

 

Esta confusión ha llevado a miles de personas a convertirse en empresarios sin haber elegido realmente serlo. Simplemente hicieron bien un trabajo, tuvieron clientes, contrataron a alguien, firmaron un préstamo y, casi sin darse cuenta, se encontraron dirigiendo una organización con trabajadores, proveedores, bancos, impuestos, responsabilidades y familias que dependían de sus decisiones.

 

El problema es que nadie les entregó el manual.

 

A muchos empresarios les ocurre como a mí. Entramos en la empresa pensando que estamos aprendiendo una profesión, cuando en realidad estamos matriculándonos en un máster que puede durar quince, veinte o treinta años. Un máster sin temario, sin profesores, sin exámenes claros y, en ocasiones, sin posibilidad de abandonar el aula.

 

Con suerte, terminaremos licenciados.

 

 

Con menos suerte, caeremos en una de esas casillas extrañas del tablero: una deuda mal calculada, una sociedad mal estructurada, un socio que desaparece, una inversión que no produce, una crisis de liquidez, una inspección, un aval, una sucesión mal planteada o una decisión que obliga a empezar de nuevo.

 

En mi familia ha ocurrido tres veces.

 

No lo cuento para presentarme como víctima. Lo cuento porque durante demasiado tiempo hemos convertido el fracaso empresarial en un asunto privado, casi vergonzoso, cuando muchas veces es el resultado de una sociedad que exige a los empresarios que sepan hacerlo todo antes de haberles enseñado a gobernar algo.

 

El país de las empresas que sobreviven a fuerza de voluntad

 

En España había 3.255.276 empresas económicamente activas a 1 de enero de 2024. De ellas, el 81,3 % tenía dos asalariados o menos y solo el 4,8 % contaba con veinte o más trabajadores. En la Región de Murcia figuraban 92.458 empresas activas. INE, DIRCE 2024.

 

Estos datos dibujan un tejido empresarial formado, en gran medida, por microempresas. Empresas donde el propietario vende, compra, atiende al cliente, resuelve conflictos, revisa facturas, negocia con el banco y, cuando queda un rato, intenta pensar en el futuro.

 

Pero pensar en el futuro es difícil cuando toda la energía se consume en sostener el presente.

 

La estadística también nos dice que solo el 41,9% de las empresas nacidas en 2018 había sobrevivido cinco años después. INE, Demografía Armonizada de Empresas.

 

Detrás de cada porcentaje hay una persiana que baja, una familia que pierde ingresos, trabajadores que buscan otro empleo, proveedores que no cobran y empresarios que, muchas veces, continúan pagando el precio durante años.

 

En 2025, el Colegio de Registradores analizó miles de procedimientos de insolvencia. El 65,2 % de las sociedades que iniciaron un procedimiento tenía un pasivo exigible igual o inferior a 500.000 euros. Si se eleva el límite a un millón, el porcentaje alcanzaba el 79,3%. Estadística Concursal 2025 del Colegio de Registradores.

 

No estamos hablando únicamente de grandes corporaciones que toman decisiones equivocadas. Estamos hablando de empresas normales. Empresas parecidas a las que vemos cada día en nuestros polígonos. Empresas que, en muchos casos, nacieron de una habilidad profesional, crecieron con esfuerzo y terminaron atrapadas por una estructura que nunca llegó a profesionalizarse.

 

El empresario no cae necesariamente porque no trabaje.

 

A veces cae porque trabaja demasiado dentro de un sistema que depende de él para todo.

 

Cuando el oficio se convierte en una trampa

 

El oficio es una puerta de entrada magnífica a la empresa. Pero también puede convertirse en una trampa.

 

El profesional que domina una actividad suele creer que su competencia técnica le prepara para dirigir una organización. Sin embargo, una empresa exige capacidades diferentes: leer los números, gestionar personas, construir procesos, calcular riesgos, fijar prioridades, delegar, negociar, planificar inversiones y tomar decisiones cuando ninguna opción es cómoda.

 

El problema no es que el empresario no sepa.

 

El problema es que sabe mucho de una cosa y se ve obligado a responder de todas las demás.

 

Así nace una de las mayores ficciones empresariales de nuestro tiempo: la idea de que sacrificarse es lo mismo que gestionar bien.

 

No lo es.

 

Trabajar más horas puede ocultar durante un tiempo la ausencia de sistemas. Estar disponible permanentemente puede disimular la falta de organización. Resolver personalmente cada problema puede generar una sensación de control. Pero una empresa que solo funciona cuando su propietario está presente no tiene estructura: tiene dependencia.

 

Y la dependencia siempre termina pasando factura.

 

En las empresas familiares, esa factura puede llegar a los hijos. La guía de la Administración para la pequeña y mediana empresa familiar identifica la sucesión como uno de los problemas críticos y señala que muchas empresas familiares no alcanzan la tercera generación. También subraya que la formación del sucesor no puede limitarse a los aspectos técnicos: debe incluir liderazgo, capacidad de gestión y preparación real para asumir la responsabilidad. IPYME, Guía para la pequeña y mediana empresa familiar.

 

Los hijos no heredan únicamente una sociedad.

 

Heredán una manera de vivir el trabajo, el poder, el conflicto, la obligación y el dinero. Si lo que han visto en casa es un padre ausente, una madre agotada, discusiones constantes, deudas y miedo, es lógico que no quieran continuar.

 

No están rechazando necesariamente la empresa.

 

Tal vez están rechazando la forma en la que la empresa ha sido vivida.

 

El coste que no aparece en la cuenta de resultados

 

El Banco de España señalaba en su encuesta empresarial del tercer trimestre de 2025 que el 71 % de las empresas esperaba un aumento de sus costes laborales a un año vista. El 45,6 % afirmaba verse afectado por la escasez de mano de obra y el 49,4 % identificaba la incertidumbre económica como un factor negativo para su actividad. Banco de España, Encuesta a las empresas españolas sobre la evolución de su actividad.

 

La empresa está sometida a una presión creciente.

 

Costes, salarios, tecnología, inteligencia artificial, regulación, competencia, sucesión y falta de profesionales. Pero, ante esa presión, muchas compañías siguen tomando decisiones con una lógica antigua: reducir, aguantar y esperar.

 

Reducir costes puede ser necesario.

 

Pero reducir costes sin entender qué capacidad se está eliminando puede ser una forma lenta de destruir la empresa.

 

Por eso propongo cambiar la pregunta.

 

No debemos preguntarnos únicamente cuánto cuesta algo. Debemos preguntarnos qué debe producir cada euro que sale de la empresa.

 

Un trabajador no es solo un coste: debe convertirse en capacidad, productividad, servicio, conocimiento o margen.

 

Una herramienta tecnológica no es solo un gasto: debe ahorrar tiempo, reducir errores, mejorar decisiones o generar nuevas oportunidades.

 

Una consultoría no es un coste si ayuda a ordenar la empresa, evitar una pérdida, recuperar rentabilidad o preparar una sucesión. Pero sí lo es si únicamente entrega un informe que nadie utiliza.

 

Cada euro que paga una empresa debería estar obligado a responder por su rentabilidad.

 

Y la rentabilidad no siempre llega en forma de dinero inmediato. También puede aparecer como tiempo recuperado, errores evitados, decisiones más rápidas, equipos más autónomos o una dirección menos dependiente del agotamiento de una sola persona.

 

La intimidad como cuadro de mando

 

Esta es la razón por la que escribí Sexo para Empresarios.

 

No es un libro sobre sexo. Es un libro sobre lo que la empresa hace con tu energía, tu deseo, tu poder y tu vida.

 

La vida íntima revela muchas veces la verdad que la vida profesional intenta ocultar. La cama registra lo que el empresario niega durante el día: el cansancio, la distancia, la tensión, la falta de conversación, la pérdida de deseo y la sensación de estar viviendo para sostener una estructura que ya no sabe sostenerlo a él.

 

El método EROS —Energía, Relaciones, Orden y Soberanía— nace de observar esa conexión.

 

La energía permite saber con qué fuerza se está dirigiendo. Las relaciones muestran la calidad de los vínculos que sostienen la organización. El orden permite distinguir entre actividad y avance. Y la soberanía plantea una pregunta fundamental: ¿quién está dirigiendo realmente la vida del empresario, él o la empresa?

 

Alberto Moratón, socio fundador de MH Refrigeration Solutions y autor del prólogo del libro, me ha definido como un 'Quijote necesario'.

 

Acepto la parte incómoda de esa definición.

 

Hace falta cierta dosis de quijotismo para entrar en empresas donde todos creen que el problema está fuera y atreverse a señalar que quizá el problema está en la forma en que se ha construido el sistema. También hace falta aceptar que no siempre tendremos razón y que las mejores conversaciones suelen nacer del desacuerdo.

 

Pero no podemos seguir confundiendo la lealtad con la obediencia, el sacrificio con la estrategia ni la resistencia con la fortaleza.

 

El tiempo es el activo que nadie puede refinanciar

 

Podemos refinanciar una deuda. Podemos renegociar un contrato. Podemos vender una sociedad, cambiar de banco o empezar un proyecto nuevo.

 

Lo que no podemos hacer es recuperar el tiempo.

 

El tiempo que se pierde en reuniones inútiles. El tiempo que se va corrigiendo errores que una estructura adecuada habría evitado. El tiempo que no se dedica a los hijos. El tiempo que desaparece en discusiones familiares. El tiempo que se consume intentando mantener en pie una empresa que nunca fue diseñada para sostenerse.

 

Ese es, para mí, el activo más sagrado de cualquier empresario.

 

No porque sea abstracto, sino porque es irreversible.

 

Por eso esta columna no pretende decirle a nadie que abandone su negocio, que deje de trabajar o que renuncie a sus ambiciones. Pretende lanzar una pregunta mucho más incómoda:

 

¿La empresa que estás construyendo está convirtiendo tu tiempo en libertad o en una deuda cada vez mayor?

 

Todavía se pueden hacer las cosas de otra manera. Se puede aprender a dirigir antes de que la empresa obligue a aprender a sobrevivir. Se pueden ordenar los números antes de que los números ordenen la vida. Se puede preparar la sucesión antes de que los hijos decidan marcharse. Se puede incorporar inteligencia artificial después de estructurar la mente, los procesos y los objetivos de la organización.

 

Y se puede comenzar por algo tan sencillo como dejar de llamar normal a aquello que lleva años destruyendo nuestra energía.

 

Porque quizá el problema no sea que el empresario no trabaje lo suficiente.

 

Quizá el problema sea que lleva demasiado tiempo trabajando para una empresa que todavía no ha aprendido a trabajar para él.

 

Linkedin: Valerio García Pérez